Montag , 25 September 2017


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Bewertung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen

Anatomie von Unternehmen für den ErfolgEklatanter Mangel beim Einsatz geeigneter Methoden zur Bewertung von Innovationen

Experten weisen seit Jahren eindringlich darauf hin, „…dass zur Zeit ein eklatanter Mangel beim Einsatz von geeigneten Methoden im Bezug auf Innovationsprojekte besteht. Wie empirische Untersuchungen zeigen, bestehen gerade in Bezug auf den Einsatz formaler Methoden oder spezifischer Techniken noch erhebliche Handlungsdefizite bei der Ideenbewertung. Die Auswahlentscheidungen erfolgen eher intuitiv als formal begründet und in der Regel ohne die Durchführung von systematischen Bewertungen“. Sie stellen weiterhin fest: „…dass sich die Misserfolgswahrscheinlichkeit eines neuen Produktes durch den Einsatz von Entscheidungsmodellen deutlich verringern lässt“ [2].

Typische Umsetzungsfallen sind vorprogrammiert
Das Management muss dringend die Wichtigkeit gerade der frühen Phasen des Innovationsprozesses einsehen und erkennen, dass hier eingesetzte Mittel massive positive Auswirkungen auf den weiteren Fortgang des Neuheiten-Projektes, sowie auf das gesamtwirtschaftliche Abschneiden der Innovation haben [1].

In der Praxis zeigt sich aber leider, dass besonders bei kleinen- und mittelständischen Firmen die Methodenkompetenz zur erfolgreichen Steuerung von Unternehmen im turbulenten Umfeld noch zu gering ausgebildet ist. Neben der strategischen Planung, zeigen sich auch gravierende Mängel in der Umsetzungskompetenz. Diese zeigen sich u.a. wie folgt:

  • Ziele sind zu wenig konkret formuliert
  • Ziele und Strategien sind nicht schlüssig
  • die Mitarbeiter haben kein klares Bild darüber, was die Strategien bedeuten und welche Beiträge sie zur Umsetzung der Strategien leisten müssen
  • die Ressourcen des Unternehmens sind nicht auf die Ziele und Strategien ausgerichtet.

Die Problematik des strategischen Managements liegt dabei meist im Übergang zwischen der Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung. Wobei durch den schnellen Wandel auch die Strategiefindung an sich immer anspruchsvoller wird. Größtenteils scheitern die Strategien jedoch an ihrer Umsetzung [5]. Durch den Verzicht auf geeignete Planungs- und Bewertungsmethoden treten dann die typischen Umsetzungsfallen – Unklarheit über Probleme und Ursachen, Verzettlung, keine ausreichende Vorselektion, Verzögerung der Entscheidung, Task-Force-Einsätze ohne strategische Ausrichtung, „Faule Kompromisse“ und „Stolpern“ in den Markt – auf [2].

Das Stage-Gate-System als eine mögliche Best-Practice Methode zur Gestaltung des Innovationsprozesses
Das Stage-Gate-System ist eine „Spielanleitung“ für die Neuproduktentwicklung. Es unterteilt den Innovationsprozess in bestimmte Phasen (Stages) und Meilensteine (Gates). Jede Phase beinhaltet eine Reihe von parallelen Aktivitäten, zu denen jeweils mehrere Unternehmensbereiche bzw. -funktionen beitragen. Dies sorgt für mehr Geschwindigkeit und Effektivität im Ablauf. Zwischen den Phasen liegen Meilensteine, die Gates. In Tribunalen und Entscheidungsgremien, entscheidet sich an diesen Kontrollpunkten, ob ein Projekt weitergeführt, gestoppt, zurückgestellt oder ob die Phase nochmals durchlaufen wird. Im Standard-Modell nach Cooper finden sich die 5 Phasen: Entdeckung, Geschäftsplan, Entwicklung, Test/Validierung und Markt [1]. Mit diesem qualitativ hochwertigen, strukturierten und transparenten Innovationsprozess, steht eine Methode zur Verfügung, die eine der Hauptaufgaben – die Risikominderung – wirkungsvoll unterstützt.

Frühzeitige, kritische Bewertung der Idee bereits auf Basis des Geschäftsplanes
Im Innovationsmanagement ist die Erstellung eines aussagekräftigen Geschäftsplanes, als Ergebnis der Tätigkeiten der Phase 2, einer der wichtigsten Meilensteine im Innovationsprozess. Hier wird der Grundstein für Top oder Flop eines Neuheiten-Projektes gelegt. Empirische Untersuchungen zeigen, dass 70 – 80 % der Gesamtkosten eines neuen Produktes bereits in dessen Konzeptionsphase festgelegt werden [2]. Um so wichtiger ist an dieser Stelle ein strenges Auswahltribunal. Ein bereichsübergreifendes Bewertungsverfahren muss hier eine möglichst zuverlässige Empfehlungsbasis liefern, um eine Entscheidung für den Eintritt in die nächste Phase, der meist kostspieligen Entwicklung, zu ermöglichen. Für den praktischen Einsatz kann z.B. eine, auf das anvisierte Anwendungsgebiet speziell angepasste, Balanced Scorecard verwendet werden.

Einsatz einer speziellen Balanced Scorecard für die Bewertung von Innovationen
Die besondere Anforderung einer Balanced Scorecard für die Bewertung von geplanten Innovationen besteht darin zu ermitteln, ob der Innovator zunächst prinzipiell über das notwendige Grundset an Wissen, Möglichkeiten und Potenzialen zur erfolgreichen Durchführung des Neuheiten-Projektes verfügt. Im klassischen Einsatz wird die Balanced Scorecard zur Analyse, Bewertung und Verbesserung von laufenden Aktivitäten im Unternehmen eingesetzt. Im Innovationsprozess gilt es im Gegensatz dazu, vor allem den Planungsprozess und dessen Grundannahmen auf Stichhaltigkeit und Plausibilität hin zu prüfen. Bei negativem Befund ist es auch hier sicherlich angebracht, die Aktivitäten der Geschäftsplan-Phase, die sich auch in der Balanced Scorecard widerspiegelt, in einem Regelkreis zu wiederholen und deren Ergebnisse zu verbessern.

Daraus ergeben sich zwei mögliche Einsatzszenarien. Erstens für die Bewertung und ggf. Verbesserung eines Geschäftsplanes und zweitens eine Phase früher nach der Ideenfindung, direkt als Basis zur Erstellung eines Businessplanes, um die Hausaufgaben bereits im Vorfeld besser zu erledigen.

Nochmals auf den Punkt gebracht, muss das Ergebnis der speziellen Balanced Scorecard für Innovationen eine eindeutige Einschätzung über die Erfolgsaussichten des Innovationsprojektes ergeben. Da wie zum Beispiel in der IuK Informations- und Kommunikationsindustrie ein rasantes Tempo herrscht, ist es weniger entscheidend spezielles, auf einen Anwendungsfall beschränktes Wissen zu haben. Sondern es ist um so wichtiger, ein professionelles Set an Fach- und Methodenkompetenzen, gepaart mit ausreichender Erfahrung und Handlungswissen und die notwendigen Ressourcen zu besitzen, um Projekte solcher Art mit einem hohen Unsicherheitsfaktor trotzdem strukturiert unter Begrenzung des Risikos durchzuführen. Daraus ergibt sich, dass zur Definition aller Aspekte und Perspektiven, sowie den strategischen Zielen zur Erhöhung der Erfolgsaussichten erfahrene Experten mit Insiderwissen und langjähriger Erfahrung notwendig sind.

Systemische Betrachtung komplexer Zusammenhänge
Es kann gezeigt werden, dass die speziell entwickelte Balanced Scorecard als eine Bewertungsmethode von Phasen im Innovationsmanagement sehr gut geeignet ist, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu ermitteln.

Der Einsatz der Balanced Scorecard macht es notwendig den geforderten durchgängigen logischen und plausiblen Rahmen, von der Formulierung der strategischen Ziele, den relevanten kritischen Erfolgsfaktoren, bis hin zu deren Messgrößen und Zielwerten aufzubauen. Die Strukturierung in ausgewogene Perspektiven fördert darüber hinaus eine systemische Betrachtung. Es ist einfach so, dass heutige Situationen, Vorgänge und Märkte extrem komplex geworden sind. Es sind in der Realität kaum noch einfach zu durchschauende Kausalzusammenhänge zu finden. Vielmehr gibt es eine vielfältige Zahl von Einflussfaktoren, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen – eben wie in komplexen Systemen. Es zeigt sich aber auch, dass eine erfolgreiche Umsetzung nur von einer begrenzten Anzahl „strategischer Erfolgsfaktoren“ abhängt.

Die Balanced Scorecard schafft auch einen hervorragenden Gedanken- und Handlungspfad als Diskussionsgrundlage mit internen und externen Spezialisten
Die Balanced Scorecard mit ihren erweiterten Optionen der Strategie-Landkarten kann hier ein stückweit helfen, diese Interdependenzen sichtbarer und somit auch begreifbarer zu machen. Den kreativen Part kann sie natürlich nicht ersetzen. Hier sind immer noch viel Erfahrung, Wissen und Know-how erforderlich, um zu erfolgreichen Lösungen zu kommen. Aber sie kann helfen die Ideen und Erkenntnisse zu kanalisieren und anschaulich zu machen. Dies ermöglicht dann auch intern über mehrere Fachbereiche und deren Spezialisten, sowie extern zu potenziellen Kapitalgebern, eine einheitliche Basis für die gemeinsame Kommunikation und Diskussion zu schaffen. Eine hohe Qualität der Ausführung, lässt sich unter anderem an nachvollziehbaren, plausiblen und schlüssigen Dokumentationen erkennen.

Die Balanced Scorecard erzeugt damit einen gemeinsamen Gedanken- und Handlungspfad, der es einfacher macht, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Und das Ziel jeglicher Innovation muss sein, einen positiven Wertbeitrag, eine Wertschöpfung für das Unternehmen zu leisten. Und dies über den gesamten Produktlebenszyklus (Innovations- und Markphase) hinweg gemessen. Wichtig ist dabei immer, dass die Bewertung im besten Fall auf nachprüfbare Fakten, mindestens jedoch auf Basis gemeinsam erarbeiteter Plausibilitätsprüfungen und niemals auf rein subjektiven Einschätzungen beruht.

Literatur:
[1] COOPER, Robert G.: Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch, Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2002.
[2] VAHS, Dietmar, BURMESTER, Ralf: Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, 3. überarbeitet Auflage.
[3] HERSTATT, Cornelius, VERWORN, Birgit: Management der frühen Innovationsphasen. Grundlagen – Methoden – Neue Ansätze, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003.
[4] BARSKE, H., GERYBADZE, A., HÜNNINGHAUSEN, L., SOMMERLATTE, T.: Das innovative Unternehmen, Produkte – Prozesse – Dienstleistungen, Symposion Publishing, Düsseldorf 2002.
[5] HORVÁTH & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2004, 3. vollständig überarbeitete Auflage.
[6] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. : Die Strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001.

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