Donnerstag , 12 Dezember 2019
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Wichtige Kennzahlen bei der Finanzierung von Softwareentwicklungen

Kritische Erfolgsfaktoren der Finanzperspektive

Ziel einer jeden Softwareentwicklung muss es sein, neben dem erforderlichen Investment auch einen darüber hinaus gehenden Gesamtgewinn zu erzielen. Dazu ist es notwendig nicht nur die Innovations- bzw. Entwicklungsphasen bis zum Markteintritt zu betrachten, sondern das Vorhaben über den gesamten Produkt-Lebenszyklus (Innovationsphase, Markteinführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration, Elimination oder Relaunch) hinaus zu sehen (siehe Abbildung 1). Für jede Innovation gibt es nur ein bestimmtes Zeitfenster in dem Profite erwirtschaftet werden können (siehe Abbildung 2). Dieses Zeitfenster ist bestimmt durch den eigenen Produkt-Lebenszyklus sowie externen Technologie- und Marktveränderungen. Unstrittig ist, dass der Faktor Zeit als Wettbewerbsfaktor immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dies gilt sowohl für die Innovationszyklen als auch für die Marktphasen [2].

ionsmanagement über den gesamten ProduktlebenszyklusEin besonderes Augenmerk bei der Zusammenstellung der Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive ist daher auf den Faktor Zeit zu legen. Diesen Anforderungen kann mit den Kennzahlen RoI Return on Investment und dem Break-Even-Point (Zeitpunkt ab dem positive Deckungsbeiträge erzielt werden) Rechnung getragen werden. Darüber hinaus ist es wichtig, dass eine ausreichende Gesamtfinanzierung und immer genügend Liquidität im Tagesgeschäft vorhanden ist.

Zur Wahrung der Übersichtlichkeit ist es sinnvoll, sich auf einige wenige aber dafür erfolgskritische Kennzahlen zu beschränken. Im Falle der Softwareentwicklung bzw. von Softwareinnovationen sind dies ganz klar in der Finanzperspektive „Zeit und Geld“. Die strategischen Ziele und Kennzahlen ergeben sich daraus wie folgt:

 

Break-Even-Point: Der erste zu ermittelnde Zeitpunkt ist der Break-Even-Point. Er besagt vereinfacht, wann die Erträge aus dem Tagesgeschäft alle zum Produkt/zur Innovation gehörigen Kosten (direkt/indirekt, fix/variabel) abdecken können. Anders ausgedrückt, wann ein positiver Deckungsbeitrag erzielt wird. Dieser Zeitpunkt kann über eine Plan-GuV ermittelt werden. Erst ab diesem Zeitpunkt ist ‚Geld übrig’, um die bis dahin angefallenen Kosten und Investitionen der Innovations- und Marktphase wieder zurück zuzahlen. Mit der Ermittlung des Break-Even-Point ergibt sich dann automatisch auch der Gesamtkapitalbedarf aus dem Innovationsvorhaben (siehe Abbildung 1). Nämlich alle Kosten, die bis zu diesem Zeitpunkt aufgelaufen sind. Der Break-Even-Point wird in der Regel in Monaten gemessen und sollte aufgrund der kurzen Produkt-Lebenszyklen in der Softwareentwicklung kleiner als 36 Monate sein.

Grad der Eigenfinanzierbarkeit: Der Gesamtkapitalbedarf ist schon mal eine erste Richtgröße zum Volumen des Innovationsprojektes. Er alleine sagt aber noch nichts über die Erfolgsaussichten des Projektes aus. Erst im Verhältnis zur Finanzkraft des Unternehmens wird deutlich, ob das Innovationsvorhaben auch finanzielle ‚gestemmt’ werden kann. In Zeiten strenger Kreditvergaberichtlinien ist es ein Ziel, die Innovation möglichst aus eigenen Mitteln finanzieren zu können. Der Grad der Eigenfinanzierbarkeit ergibt sich aus: dem oben ermittelten Gesamtkapitalbedarf geteilt durch die verfügbaren Eigenmittel (Eigenkapital, Gewinne aus dem laufenden Geschäft, eigenkapitalähnliche Mittel wie Förderungen und Zuschüsse, etc.) * 100 in Prozent. Optimal wäre hier natürlich ein Wert größer 100 %, d.h. die Innovation könnte komplett aus eigenen Mitteln finanziert werden. Werden keine hundert Prozent erreicht, sind die restlichen Mittel über eine Fremdfinanzierung in Form von Darlehen und Krediten oder auch Risikokapital (VC Venture Capital) bereit zu stellen. Klar muss hier aber sein, dass damit durch zusätzliche Zinsbelastungen der Gesamtkapitalbedarf ansteigt und somit nach obigen Zusammenhängen auch der Break-Even-Point negativ weiter in die Zukunft geschoben wird. Und wir erinnern uns (siehe Abbildung 2), dass das Zeitfenster um Profite zu erwirtschaften, aufgrund des immer schneller werdenden Wandels, eng begrenzt ist.

RoI Return on Investment: Nachdem wir nun wissen, wie hoch der Kapitalbedarf ist und ab welchem Zeitpunkt (Break-Even-Point) Gewinne bzw. positive Deckungsbeiträge erzielt werden, ist noch interessant, wann mit diesen Gewinnen auch das gesamte Investment wieder zurückgezahlt werden kann – der so genannte RoI Return on Investment. Der RoI lässt sich dabei aber nur schlecht über die klassische Formel (verkürzt: RoI = 1 / (Gewinn/Umsatz) * (Umsatz/Investition) *100 in [Berechnungsperiode; z.B. Jahre]) errechnen, da die Gewinnentwicklung sehr dynamisch (und zu Beginn zudem negativ) ist. Es wäre zwar möglich alle RoI’s über den Planungszeitraum hinweg zu errechnen und dann den Durchschnitt zu bilden. Übersichtlicher und einfacher ist aber, alle Gewinne ab dem Break-Even-Point bis zum Erreichen der Gesamtinvestition zu summieren. Der RoI in Monaten ist somit der Break-Even-Point + die Anzahl Monate bis die Summe der kumulierten Gewinne dem Gesamtkapitalbedarf entspricht (auch pay-off-time genannt). Die jeweiligen Gewinne pro Monat werden wieder der Plan-GuV entnommen. Hierbei ist nun besonders darauf zu achten, wie lange der RoI im Vergleich zum Zeitfenster des gesamten Produkt-Lebenszyklus ist. Bei den immer kürzer werden Entwicklungszyklen sollte er derzeit 48 Monate nicht überschreiten. Denn mit dem RoI wurden zunächst nur die Gesamtkosten der Innovation erwirtschaftet. Ziel jeder Unternehmung muss es aber sein, darüber hinaus auch noch weitere Gewinne zu erzielen, die z.B. wieder als Investition für neue Innovationen eingesetzt werden können. Das Zeitfenster für den Produkt-Lebenszyklus stellt somit eine der wichtigsten Determinanten dar und muss bekannt sein oder zumindest sehr exakt abgeschätzt werden können.

Durchschnittlicher Cash to Cash Zyklus: Für die Liquidität im operativen Tagesgeschäft ist noch der so genannte „Cash to Cash Zyklus“ wichtig. Er bezeichnet die durchschnittliche Zeit vom Auftragseingang bis zum Geldeingang. Eigentlich, oberflächlich betrachtet kein strategischer sondern eine operativer Wert. Doch er ist gerade auch in der Softwareentwicklung von enormer Bedeutung. Es hat schon viele Unternehmen mit vollen Auftragsbüchern aber leeren Kassen gegeben, die Insolvenz anmelden mussten. Besonders bei den zum Teil langen Implementierungszeiten von Softwarelösungen keine Seltenheit. Ein kurzer Cash to Cash Zyklus (möglichst kleiner 90) gemessen in Tagen, sichert somit die laufende Zahlungsfähigkeit. Er ist folglich ein übergeordnetes strategisches Ziel, welches auf die Gestaltung des Produktes in der Innovationsperspektive Einfluss nehmen muss. Zum Beispiel in Form von kompakten, in sich abgeschlossenen Programm-Modulen, die einzeln lauffähig sind und somit Zug um Zug sofort nach einer kurzen Implementierungszeit eingesetzt und abgerechnet werden können.

Verengung des Zeitfensters für InnovationsgewinneNach der Devise von Kaplan/Norton wie auch von Horváth „weniger ist mehr“, sind diese vier strategischen Ziele mit ihren dazugehörigen Kennzahlen in einem ersten Ansatz absolut ausreichend. Sie fokussieren den Blick auf den begrenzten Zeithorizont, dem Chancen-Fenster in dem nur Gewinne erwirtschaftet werden können (siehe Abbildung 2). Und die Zeit läuft. Der gesamte Produkt-Lebenszyklus steckt dabei den unveränderlichen zeitlichen Rahmen ab, in dem sich die Innovation bewegen kann. Break-Even-Point und RoI Return on Investment kennzeichnen darin wichtige Meilensteine auf dem Weg zum Erfolg. Auf Basis einer mehrjährigen Plan-GuV ergeben sich mit ihnen der Gesamtkapitalbedarf und der Zeitpunkt an dem das Investment wieder zurückgezahlt werden kann. Übrig bleibt (hoffentlich) noch eine ausreichend lange Zeitspanne, um darüber hinaus Gewinne für zukünftiges Wachstum zu erzielen. Manch einer wird vielleicht das oft verwendete schnelle „Time-to-Market“ als Meilenstein vermisst haben. Ich denke das schnelle „Time-to-Market“ ist zwar wichtig, aber der „Time-to-Profit“ ist noch viel wichtiger. Und der spiegelt sich im Break-Even-Point wieder. Denn mit der Konzentration nur auf einen schnellen Markteintritt, vergessen viele Unternehmen wichtige Hausaufgaben im Vorfeld zu erledigen. Absolut wichtige Tätigkeiten wie Marktanalyse, Wettbewerbsanalyse und Kundenorientierung werden dadurch oft sträflich vernachlässigt. In der Folge schießen Innovationen immer wieder meilenweit am Markt vorbei. An Erträge, Gewinne oder die Erreichung eines Break-Even-Point, ist damit natürlich nicht mehr zu denken. Es wurde dann mal wieder ein klassischer Flop produziert.

Literatur:

[1] COOPER, Robert G.: Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch, Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2002.

[2] VAHS, Dietmar, BURMESTER, Ralf: Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, 3. überarbeitet Auflage.

[3] HERSTATT, Cornelius, VERWORN, Birgit: Management der frühen Innovationsphasen. Grundlagen – Methoden – Neue Ansätze, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003.

[4] BARSKE, H., GERYBADZE, A., HÜNNINGHAUSEN, L., SOMMERLATTE, T.: Das innovative Unternehmen, Produkte – Prozesse – Dienstleistungen, Symposion Publishing, Düsseldorf 2002.

[5] HORVÁTH & Partners: Balanced Scorecard umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2004, 3. vollständig überarbeitete Auflage.

[6] KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. : Die Strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001.

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